Trente jours sans chef: un crash test salutaire pour nombre de PME

Une entreprise est forte quand elle ne coule pas en l’absence du patron. Or en Suisse trop de PME dépendent étroitement d’une seule personne. Savoir déléguer à temps les responsabilités évite non seulement les risques de panique mais renforce durablement le collectifC’est impensable: la plupart des patrons de PME peinent à se représenter une journée loin de leur entreprise. On imagine alors que 30 jours sans chef constituent une exception absolue. Erreur: en Allemagne, une PME sur dix ou douze vit une crise aiguë au cours de son existence en raison de l’absence inopinée du patron durant des mois, pour cause de lourde maladie, de burn-out ou d’accident grave.A en croire les données de maladie et d’accident de Zurich Assurance, au cours de leur carrière professionnelle environ 15% de tous les propriétaires et dirigeants de PME suisses font défaut au moins une fois pendant 30 jours ou plus.
En général, pas de plan de secours
Il s’agit donc de se protéger. Ou plutôt: il s’agirait. Car les précautions contre une absence durable du chef laissent souvent à désirer. A peine un peu plus de la moitié des PME bénéficient d’un plan de remplacement ou de dispositions d’urgences bien réglées quand la situation se présente. C’est d’autant plus affligeant que le risque d’absence du patron augmente fortement avec l’âge dudit. Or en Suisse alémanique plus de la moitié des patrons de PME ont plus de 50 ans. Dans ce groupe d’âge, le risque statistique d’absences prolongées (plus de six semaines) pour cause de santé s’accroît. Au niveau de l’ensemble de la Suisse, cela représente 2000 à 2500 PME qui se retrouvent d’une minute à l’autre totalement dépourvues de direction. Ce qui peut mener rapidement à des réactions de panique. Or il ne faudrait jamais laisser les choses aller jusque-là.A en croire Stefan Hunziker, professeur de gestion du risque à la Haute Ecole de Lucerne, une absence de quelques jours est en général encore gérable par l’improvisation. Mais tout change au bout de quelques semaines. Car alors il ne s’agit plus de différer des décisions isolées mais bien d’assurer de façon structurelle la direction et les capacités décisionnelles de l’entreprise. Et il s’agit aussi d’envisager la possibilité que l’absence du chef pourrait durer nettement plus de 30 jours.

«C’est pourquoi la première étape consiste à assurer la représentativité et la capacité à prendre des décisions, explique l’expert. Qui est en mesure d’agir de manière juridiquement contraignante en l’absence du propriétaire? Le droit de signature, le pouvoir décisionnel et les responsabilités doivent être conçus de manière que le remplacement fonctionne même quand l’homme-clé fait défaut.»
Deuxièmement, les accès bancaires, les paiements et les processus opérationnels critiques doivent être garantis. «Les accès à l’e-banking et les autorisations internes sont souvent liés à une personne et pas forcément couverts par une autorisation de signature. Les salaires, les fournisseurs, les projets importants liés à la clientèle et tous les autres engagements à concrétiser dans les temps doivent pouvoir être assurés.»
Troisièmement, la prise en charge de la direction doit être clairement définie et communiquée pour toute la durée de l’absence. Les collaborateurs, les gros clients et les partenaires d’affaires doivent savoir qui est aux commandes et à qui ils peuvent s’adresser.

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Instituer des responsabilités
«La leçon qu’il s’agit de tirer de tout cela est que ces questions ne doivent pas être abordées à partir du premier jour de maladie seulement. Une PME doit régulièrement vérifier si le droit de signature, les procurations bancaires, les accès et les remplacements fonctionnent aussi en cas d’absence prolongée», souligne le professeur.Quand une entreprise est très étroitement liée à son propriétaire, il s’agit de vérifier comment les initiatives entrepreneuriales peuvent être organisées en cas d’incapacité de discernement durable. On peut songer à un mandat pour cause d’inaptitude rédigé sur mesure à cet effet. Le cas échéant, une telle question doit être concrétisée avec l’aide de la société fiduciaire ou du conseiller juridique.Stefan Kühn, partenaire exécutif, responsable de la direction régionale Zurich - Suisse orientale et membre du comité de direction de BDO Suisse, plaide pour qu’en situation normale déjà on organise la culture d’entreprise de façon que la responsabilité soit largement répartie et ne repose pas que sur deux épaules. Les patrons doivent déléguer de manière ciblée de la responsabilité à leurs collaborateurs. Et donc leur faire confiance. Plus les processus, les décisions et les relations à la clientèle fonctionnent indépendamment d’une seule personne avant une éventuelle crise déjà, plus l’entreprise se montrera résistante même en cas d’absence de longue durée du patron.«Et par conséquent, la meilleure organisation est celle qui ne dépend pas de l’in